Der unternehmerische Einsatz der Digitalisierung

Erstens sollte es die Digitalisierung den Managern ermöglichen, das Kapital und die Arbeitskraft ihres Unternehmens besser einzusetzen – und dies in Echtzeit. Effiziente Unternehmen überprüfen und verbessern ihren Betrieb regelmäßig auf mindestens drei Arten: Sie straffen bestehende Prozesse, bringen bewährte Vorgehensweisen von außen in ihre Organisationen ein und bestimmen die produktivste Verwendung ihrer Mittel. All dies kann durch Digitaltechnologie verbessert werden.

Beispielsweise setzen Kinounternehmen ihr menschliches Kapital bereits heute in Echtzeit anhand von Nachfragetrends ein: In den Vereinigten Staaten beeinflussen Informationen über Ticketverkäufe und Rezensionen in den sozialen Medien an der Ostküste die Personalentscheidungen an der Westküste. Ähnliche Ansätze können in einer Vielzahl von Sektoren eingeführt (oder verbessert) werden, was die Effizienz und Produktivität steigert. Und indem Unternehmen ihre Einstellungspolitik auf Bewerber mit der nötigen Expertise zuschneiden, können sie ihre Vorteile progressiv vermehren.

Aber obwohl schnell wachsende Datenmengen den Management-Teams helfen können, laufen sie auch Gefahr, das Bild zu verkomplizieren. Glücklicherweise kann die Digitalisierung Managern dabei helfen, Daten zu organisieren und zusammenzufassen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern. Dies ist der zweite zentrale Bereich.

Traditionell haben Management-Teams mit viel weniger Informationen gearbeitet. Unternehmen neigten früher dazu, nur in einem oder wenigen Rechtsräumen tätig zu sein. Und die Entscheidungsträger erfuhren lediglich die Sichtweisen eines Teils der Betroffenen – darunter die ihrer Aktionäre (bei jährlichen Hauptversammlungen oder in kleineren Gruppengesprächen) und ihrer Angestellten (durch interne Befragung).

Heute arbeiten die Unternehmen zunehmend in vielen verschiedenen Rechtsräumen und haben zu einer viel größeren Gruppe von Beteiligten Kontakt, darunter auch zu Kunden und Angehörigen der lokalen Gemeinschaft – insbesondere durch soziale Medien. Bereits heute zwingt der öffentliche Druck die Konzerne dazu, mehr Details über die Entstehung ihrer Produkte zu veröffentlichen, darunter Arbeitsbedingungen, Durchschnittslöhne und Umweltkennzahlen wie Wasserverbrauch oder Kohlendioxidemissionen. Und da Angestellte ihre Beschwerden auf digitalen Plattformen – wie Glassdoor, Blind oder TheLayoff.com – außerhalb der Kontrolle der Unternehmen äußern können, können sich die Firmen nicht mehr verstecken.

In einem solchen Umfeld müssen die Manager in der Lage sein, Daten selbst zu organisieren und interpretieren, allgemeine wirtschafts-, geo- und sozialpolitische Trends zu bestimmen und die so gewonnenen Einsichten zur schnellen Anpassung ihrer Strategien zu verwenden. Dazu müssen sie sich produktiv mit allen Beteiligten verbinden und digitale Technologien – sowie die entsprechenden Daten – nutzen, um Ineffizienzen zu verhindern, Redundanzen zu vermeiden und belastende Prozesse zu vereinfachen.

Die dritte Art, auf die sich die Organisationen digitalisieren müssen, ist zur Verbesserung organisatorischer Flexibilität hinsichtlich externer Bedrohungen und Möglichkeiten. Beispielsweise können Deglobalisierungstrends – wie protektionistische Politik, grenzübergreifende Kapitalkontrollen und schärfere Einwanderungsregeln – beeinflussen, wo und wie Unternehmen ihre Produkte verkaufen, wie sie sich finanzieren und Investitionskapital anziehen, welche Reservoirs von Arbeitskräften sie anzapfen können und wie verlässlich ihre Lieferketten sind.

Das Gespenst balkanisierter Handels-, Technologie und Währungssysteme wurde insbesondere durch die eskalierenden Spannungen zwischen China und dem Westen ins Leben gerufen. Wir könnten sogar Zeuge werden, wie ein fragmentiertes „Splinternet“ entsteht, das durch zwei konkurrierende digitale Umgebungen unter der Leitung der USA und China geprägt ist und mit unterschiedlichen IP-Protokollen arbeitet. Dies wäre für viele Unternehmen, die es gewöhnt sind, in einem einzigen globalisierten System mit zentralisierten Finanzierungs-, Beschaffungs- und Einstellungssystemen zu arbeiten, ein ernstes Problem.

Aufgrund schneller sozialer, wirtschaftlicher und kultureller Veränderungen müssen Organisationen ihre Geschäftsmodelle und Betriebe flexibler machen. Diese Flexibilität kann kostengünstig durch Digitaltechnologie bereitgestellt werden, die nicht nur Reibungsverluste und Betriebsrisiken verringert, sondern es den Unternehmen auch ermöglicht, Handel zu treiben sowie Kapital zu beschaffen und einzusetzen – sowie in einem balkanisierten oder polarisierten System Arbeitskräfte einzustellen.

Durch Digitalisierung können die Unternehmen auch ihr Angebot und ihre Preise auf einzelne Verbraucher maßschneidern. Dies ist der vierte wichtige Bereich.

Schon lange gestalten Lebensversicherer ihre Prämien auf Grundlage mathematischer Tabellen sowie individueller Faktoren wie Gesundheitszustand und Lebensstil. Dadurch, dass die Sammlung und Analyse hochwertiger Verbraucherdaten immer leichter wird, sind auch immer mehr andere Unternehmen in der Lage, eine ähnlich personalisierte Preisgestaltung zu betreiben.

Einige Sektoren verfügen bereits über einen relativ maßgeschneiderten Ansatz. Nehmen wir aber Finanzprodukte wie Hypotheken oder Automobilkredite: Heute müssen Menschen mit ähnlichen Attributen dabei dieselben Zinsen zahlen. Mit stärkerer Digitalisierung können einzelnen Kunden hingegen Konditionen angeboten werden, die – anhand einer Vielzahl von Kennzahlen von Vermögenswerten bis hin zur Lebenserwartung – besser auf ihre spezifischen Risikoprofile zugeschnitten sind.

Wenn Konzerne in diesen vier Bereichen effektive Digitalisierungsstrategien entwerfen und umsetzen, werden sie sowohl ihre Einnahmen erhöhen (indem sie schneller mehr Waren und Dienstleistungen in die Hände der Kunden bringen) als auch ihre Kosten verringern (indem sie ihre Einstellungs-, Herstellungs-, Produktions- und Logistikprozesse optimieren). Der fünfte wichtige Bereich besteht nun darin, die Verteilung der durch die Digitalisierung erzielten Mehrgewinne zu überdenken.

Normalerweise verteilen Unternehmen ihre Profite auf Schuldenreduzierung, Neuinvestitionen, Dividenden und Aktienrückkäufe, oder sie legen sie für langfristige strategische Zwecke zurück. Aber im Zuge dessen, dass der Aktionärskapitalismus durch einen „Stakeholder-Kapitalismus“ ersetzt wird, werden mehr Interessengruppen – wie Angestellte und lokale Gemeinschaften – Vorteile erwarten. Durch die wachsende Rolle von Unternehmen in Bereichen wie Ausbildung, Gesundheit und Infrastruktur – sowie den drohenden Anstieg struktureller Arbeitslosigkeit durch Automatisierung und Digitalisierung – werden diese Erwartungen noch verstärkt.

Die COVID-19-Pandemie hat nicht nur die Anfälligkeit vieler Geschäftsmodelle offenbart, sondern auch das Rennen um die Einführung hochmoderner Technologien intensiviert. Aber Anpassung ist nur ein erster Schritt. Wie diese Technologien in den hier beschriebenen fünf wichtigen Bereichen angewendet werden, wird bestimmen, wer die Ziellinie erreicht – und wann.

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