Investieren in Konfliktgebieten

Das Konfliktrisiko spielte im verantwortungsvollen Investieren lange nur eine Nebenrolle, doch angesichts wachsender bewaffneter Konflikte, verschärfter Sanktionsregime und strengerer rechtlicher Prüfung ist der Umgang mit Engagements in konfliktbetroffenen und Hochrisikogebieten (Conflict-Affected and High-Risk Areas, CAHRAs) zu einem Prüfstein für Governance, Vorbereitung und Realitätssinn geworden.

Asset Owner erwarten inzwischen belastbare Ansätze. Doch viele Mandate formulieren nur Grundsätze und bieten keine operative Klarheit, während Asset Manager Vorgaben benötigen, die sie umsetzen und skalieren können. Eine Standardisierung fällt schwer, da es weder eine klar definierte Länderliste noch ein einheitliches Eskalationsverfahren oder einen allgemein gültigen Schwellenwert gibt, ab dem ein Investment nicht mehr vertretbar ist.

Eine zentrale Erkenntnis lautet, dass CAHRA-Risiken nicht an einem Ort auf der Landkarte festgemacht werden können, sondern in Lieferketten, Tochtergesellschaften, Produkten, Verträgen und Geschäftsbeziehungen entstehen. Viele Unternehmen verfügen über Menschenrechtsrichtlinien, deutlich weniger aber über Sorgfaltsprüfungen und noch seltener über Krisenmanagementpläne, die Konfliktrisiken berücksichtigen; der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine hat diese Lücke offengelegt.

Zugleich nehmen die rechtlichen Risiken zu, da OECD-Standards, menschenrechtliche Rahmenwerke und neue regulatorische Anforderungen das Konfliktrisiko von freiwilligen Selbstverpflichtungen hin zu einer durchsetzbaren Erwartungshaltung verlagern. Die eigentliche Herausforderung besteht heute darin, einzugestehen, wie unzureichend große Teile der Investmentkette noch immer auf den Umgang mit diesen Risiken vorbereitet sind.

Verantwortungsvolles Investieren – eine Neudefinition?

Jahrelang spielte das Konfliktrisiko im verantwortungsvollen Investieren nur eine Nebenrolle – für die einen war das Thema zu politisch, für andere zu komplex oder schlicht zu schwierig in der praktischen Umsetzung. Diese Haltung lässt sich jedoch zunehmend schwer aufrechterhalten. Angesichts einer wachsenden Zahl bewaffneter Konflikte, verschärfter Sanktionsregime und einer strengeren rechtlichen Prüfung sehen sich Investoren mit einer unbequemen Realität konfrontiert: Der Umgang mit Engagements in konfliktbetroffenen und Hochrisikogebieten (Conflict-Affected and High-Risk Areas, CAHRAs) ist längst keine Nischenfrage der nachhaltigen Geldanlage mehr. Vielmehr ist er zu einem Prüfstein für Governance, Vorbereitung und Realitätssinn geworden.

Eine kürzlich von PeaceNexus und DPAM organisierte Diskussionsrunde mit Asset Ownern und Asset Managern hatte zum Ziel, eine zunehmend größer werdende Verständigungslücke zu schließen.

Asset Owner erwarten heute zunehmend belastbare Ansätze für den Umgang mit CAHRA-Risiken. Viele Mandate bleiben jedoch vage und formulieren zwar Grundsätze, bieten aber keine operative Klarheit. Asset Manager wiederum wünschen sich häufig Vorgaben, die sie umsetzen, vertreten und skalieren können. Doch die zugrunde liegende Problematik lässt sich nur schwer standardisieren. Es gibt weder eine klar definierte Länderliste, auf die man zurückgreifen könnte, noch ein einheitliches Eskalationsverfahren für den Dialog mit Unternehmen oder einen allgemein gültigen Schwellenwert, ab dem ein Investment nicht mehr vertretbar ist.

CAHRA: Welche Lehren sind zu ziehen?

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis vorweg: CAHRAs lassen sich nicht auf eine Länderliste reduzieren. Das Risiko hängt nicht allein von einem Pass oder einem Ort auf der Landkarte ab. Es entsteht vielmehr in Beziehungen – in Lieferketten, Tochtergesellschaften, Produkten, Verträgen und mit Geschäftspartnern. Ein Versorgungsunternehmen kann beispielsweise sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite betroffen sein. Ein Infrastrukturunternehmen kann Konfliktrisiken durch eine Akquisition übernehmen. Und eine auf den ersten Blick unauffällige Beteiligung kann in einem anderen Licht erscheinen, sobald geografische, operative und geschäftliche Verflechtungen gemeinsam betrachtet werden.

Die zweite Lehre lautet, dass Selbstverpflichtungen der Praxis oft voraus sind. Viele Unternehmen verfügen über Richtlinien zu Menschenrechten. Deutlich weniger haben Verfahren zur menschenrechtlichen Sorgfaltsprüfung, die Konfliktrisiken gezielt berücksichtigen. Noch seltener sind Krisenmanagementpläne, die Sanktionen, Auswirkungen auf die Zivilbevölkerung, Evakuierungsrisiken oder die Verletzlichkeit von Subunternehmern tief in der Lieferkette einbeziehen. Der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine hat diese Lücke schonungslos offengelegt.

Einige Unternehmen blieben nach der Annexion der Krim vor Ort aktiv, ohne ihre Risikosteuerung erkennbar an ein zunehmend kritisches Umfeld anzupassen. Als die großflächige Invasion begann, war ein wirksamer Dialog vielerorts bereits zu spät. Dabei geht es nicht nur um Reputationsrisiken. Auch die rechtlichen Risiken nehmen zu. OECD-Standards, menschenrechtliche Rahmenwerke und neue regulatorische Anforderungen verlagern das Konfliktrisiko zunehmend vom Bereich freiwilliger Selbstverpflichtungen hin zu einer Erwartungshaltung, die immer stärker durchgesetzt werden kann.

Die juristische Praxis hält damit jedoch häufig noch nicht Schritt. In vielen Unternehmen verfügen diejenigen Personen mit militärischer oder geopolitischer Expertise über ein tiefes Verständnis von Konflikten, jedoch nicht unbedingt über menschenrechtliches Fachwissen. Umgekehrt sind Spezialisten für Menschenrechte oft nicht in Transaktionen, Beschaffungsprozesse oder M&A-Aktivitäten eingebunden. Dadurch bleiben wichtige Warnsignale gerade deshalb unbemerkt, weil die Verantwortung auf verschiedene Bereiche verteilt ist.

Relevante Risiken priorisieren

Wenn es einen stillschweigenden Konsens in der Runde gab, dann diesen: Die Branche benötigt einen realistischeren Rahmen zur Priorisierung von Risiken. Ein vielversprechender Ansatz von PeaceNexus basiert auf drei einfachen Fragen: Wo ist das Unternehmen tätig? Mit wem ist es über seine Lieferketten, Wertschöpfungsketten und Geschäftspartner verbunden? Und welche Auswirkungen haben seine Produkte und Dienstleistungen in diesem Kontext – verursachen sie Schäden, tragen sie dazu bei oder werden sie Teil von Konfliktdynamiken? Dieser Ansatz ist weniger einfach als eine Ausschlussliste, kommt der Realität jedoch deutlich näher.

Die größere Herausforderung ist kultureller Natur. CAHRA-Risiken werden noch zu oft als Spezialthema für ESG-Teams betrachtet, obwohl sie ebenso Fragen der Geopolitik, der operativen Steuerung und der Unternehmensführung betreffen. Wenn ein Unternehmen über Monate hinweg den Überblick über eine Tochtergesellschaft verliert, die in einem Konfliktgebiet tätig ist, handelt es sich nicht nur um ein soziales Risiko. Es ist vielmehr Ausdruck eines gravierenden Kontrollversagens.

Investoren bezeichnen sich gerne als langfristige Verwalter von Kapital. In einer zunehmend fragmentierten Welt wird sich dieser Anspruch daran messen lassen müssen, ob sie über Grundsatzerklärungen hinausgehen und praktische Urteilsfähigkeit beweisen können. Die eigentliche Herausforderung besteht heute nicht mehr darin anzuerkennen, dass Konfliktrisiken relevant sind. Sie besteht vielmehr darin einzugestehen, wie unzureichend große Teile der Investmentkette noch immer darauf vorbereitet sind, mit diesen Risiken umzugehen.

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