Frau de Silva, Herr Hoffmann-Becking, Herr Demine, wie arbeitet es sich als Portfoliomanager in diesem Ausnahmezustand mit Corona-Krise, Lockdown und Social Distancing?

Dirk Hoffmann-Becking: Wir arbeiten zurzeit von Hause aus, und die Technologie im Homeoffice funktioniert reibungslos. Unsere Abstimmung im Team läuft unter den aktuellen Bedingungen völlig normal. Das liegt vermutlich daran, dass wir schon lange zusammenarbeiten und uns sehr gut kennen.

Candida de Silva: Wir müssen nicht unbedingt im selben Büro sitzen – auch wenn wir den persönlichen Kontakt zu den Kollegen manchmal vermissen. Unsere wöchentlichen Portfolio Meetings laufen jetzt eben auf elektronischem Weg, ebenso der Kontakt zu den Unternehmen, in denen wir investiert sind.

An klassische Unternehmensbesuche ist im Moment nicht zu denken. Leidet darunter der Austausch mit den Verantwortlichen?

Vladimir Demine: Im Gegenteil. Ich habe den Eindruck, dass die Kontakte sogar zahlreicher geworden sind. Die Manager reisen offensichtlich nicht ganz so viel und sind besser erreichbar.

Aus anderen Fondsgesellschaften ist zu hören, die Turbulenzen der Corona-Krise hätten großen Einfluss auf das Thema Nachhaltigkeit. Was ist Ihre Erfahrung?

Vladimir Demine: Wir sehen einen positiven Einfluss. Die Menschen denken um. In der Vergangenheit galt ESG oft als netter Investmentzusatz, der gut funktioniert, wenn der Markt gut läuft und in schwierigem Terrain nichts taugt. Das ist aber überhaupt nicht der Fall. Schauen Sie sich die Kapitalströme in der Corona-Krise an. Die Zuflüsse in nachhaltigen Fonds waren widerstandsfähiger als in „Mainstream“ Fonds. 

Unternehmen entwickeln sich nur Schritt für Schritt in Richtung eines nachhaltigen Geschäftsmodells. Welchen Einfluss haben Investoren auf eine ESG-konforme Transformation?

Vladimir Demine: Investoren können Unternehmen beeinflussen, aber nicht über Nacht. Damit es gelingt, muss ein Investor ein langfristiger Anteilseigner sein, und er muss ein großer Anteilseigner sein. Den größten Einfluss können Investoren meiner Meinung auf die Führung eines Unternehmens ausüben, auf Vorstand und Aufsichtsrat, die die langfristigen Strategien entwickeln und daher auch die Nachhaltigkeit des Unternehmens vorantreiben können. Den Prozess können wir als Investoren durch Engagement, durch Active Ownership mitgestalten. Wir können in Hauptversammlungen entsprechend abstimmen. Wir können hinterfragen, wie das nachhaltige Verhalten eines Unternehmens aussehen soll. Das Ganze ist ein Marathon, kein Sprint.

Täuscht es oder verschiebt sich gerade innerhalb von ESG der Schwerpunkt – weg vom E und den Umweltfragen hin zu S und G, also zu den sozialen Aspekten und den Kriterien einer nachhaltigen Unternehmensführung?

Vladimir Demine: Aktuell steht eindeutig die soziale Komponente der Nachhaltigkeit im Mittelpunkt. Während der Pandemie gab es gleichermaßen positive wie negative Beispiele dafür, wie Unternehmen mit ihren Mitarbeitern umgehen. Und das wird langfristig die Reputation der Unternehmen – positiv wie negativ – beeinflussen. Wir haben die Reaktionen der gehaltenen Unternehmen verfolgt, insbesondere auf der sozialen Seite. Sie mussten in der Regel keine Arbeitnehmer entlassen, weil ihre Unternehmen ohnehin widerstandfähig sind. In der Tat haben wir einige sehr positive Reaktionen gesehen. Zum Beispiel haben viele unserer Gesundheitsunternehmen Behandlungen und Tests für Covid-19 entwickelt, und in der IT haben wir in nur wenigen Monaten zwei Jahre Fortschritte beim Übergang zu Digital gesehen. Marken von Hygieneprodukte aus dem Basiskonsum liefern inzwischen einen wichtigen Service.

Dirk Hoffmann-Becking: ESG hat durch Corona nichts von seinem Momentum eingebüßt. Ganz im Gegenteil, Nachhaltigkeit hat eine disruptive Kraft. Wie Vladimir gerade sagte, wird die Art und Weise, wie Unternehmen mit den sozialen Fragen umgehen, künftig über ihre Reputation entscheiden. Das führt ganz automatisch zu den Aspekten der Unternehmensführung. Wenn es sich ein Unternehmen zur Aufgabe gemacht hat, alle Stakeholder fair zu behandeln, dann erfordert das – ausgehend vom Management – eine entsprechende Anpassung der gesamten Organisation. Und auf der Makro-Ebene gibt es zusätzlichen Druck. Mit den Hilfsgeldern der Europäischen Union und der einzelnen europäischen Regierungen sollen sich Unternehmen eben nicht nur wirtschaftlich und finanziell erholen. Daran ist auch die Bedingung geknüpft, dass sie sich in einem nachhaltigen Sinn verändern – in allen drei Bereichen.

Was bedeutet dieser Paradigmenwechsel für Ihre Arbeit?

Dirk Hoffmann-Becking: Es ist nicht so, dass die Corona-Krise ausbrach und wir uns dann erstmals Gedanken darüber gemacht hätten, welche Rolle soziale Fragen und Aspekte der Unternehmensführung im Rahmen von Nachhaltigkeit spielen könnten. Derartige Analysen machen wir seit 20 Jahren konsistent und detailliert. Das S und das G von ESG hatten wir auch vorher schon integriert. Und ich meine wirklich voll integriert. Bei uns ist Nachhaltigkeit nicht einfach ein Add-on, sondern fester Bestandteil jeder Stufe des Investmentprozesses. Das zahlt sich gerade jetzt aus.

Dann lassen Sie uns doch konkret über den Global Sustain Fund aus Ihrem Haus sprechen. Was macht den Fonds aus?

Candida de Silva: Der MS INVF Global Sustain Fund investiert mit hoher Überzeugung weltweit in die Aktien von Unternehmen hoher Qualität. Gemanagt wird der Fonds auf der seit vielen Jahren etablierten, in der Praxis erprobten globalen Anlageansatz des International Equity Teams von Morgan Stanley Investment Management. Unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit ist der Fonds vor allem für Investoren interessant, die einerseits eine volle Integration von ESG suchen, die andererseits aber bestimmte Branchen ausschließen wollen. Dazu zählen Tabak, Alkohol, Pornografie, Glückspiel, Feuerwaffen, fossile Brennstoffe und Versorger. Der CO2-Fußabdruck unseres Fonds ist extrem klein und aktuell 95% niedriger im Vergleich mit dem MSCI World Index pro Million US-Dollar investiertem Kapital. Dies basiert auf den direkten Emissionen des Unternehmens sowie auf den Emissionen, die in den Energieverbrauch der Organisation eingebettet sind.

Ein Best-in-Class-Ansatz kommt für Sie nicht in Frage? Was ist mit einem Best-in-Class-Ansatz, der beispielsweise in grüne Energie investiert?

Vladimir Demine: Wenn wir Unternehmen bewerten, suchen wir nach denen, die insgesamt am besten sind und nicht nur die besten in der Klasse, was bedeutet, dass bestimmte Sektoren unsere Qualitätsanforderungen nicht vollständig erfüllen. Grüne Energieproduzenten und Clean-Tech-Firmen sind ein Beispiel dafür. Die sind zwar gut für den Planeten, haben aber oft nur einen kurzen Track Record, und ihr Return on Capital ist heute niedrig. Das beißt sich dann mit dem Qualitätsanspruch, die wir von den Unternehmen verlangen, in die wir investieren. Der „Best-in-Sector“-Ansatz bewertet auch nicht die absoluten Umweltauswirkungen eines Unternehmens richtig. Das „beste“ Unternehmen im Ölsektor ist immer noch viel umweltschädlicher als ein „durchschnittliches“ Softwareunternehmen. Die von uns bevorzugten Qualitätssektoren wie Software und IT-Dienstleitungen, das Gesundheitswesen und Basiskonsumgüter sind hochwertig und gleichzeitig kohlenstoffarm. 

Wie hat sich Ihr Fonds damit in der Corona-Krise geschlagen?

Candida de Silva: Bisher hat er sich sehr gut entwickelt. Unsere Investmentansatz hat sich in früheren Abwärtsphasen bewährt und wir glauben, dass wir gut positioniert sind, um die aktuelle Krise zu bewältigen. Das liegt vor allem daran, dass wir in Unternehmen investieren, von denen wir erwarten, dass sie widerstandsfähiger sind und in der Lage sich kontinuierlicher zu wachsen. Wir suchen nach Resilienz.

Und wie messen Sie die Resilienz der Aktien, in die Sie investieren möchten?

Dirk Hoffmann-Becking: Die Widerstandsfähigkeit ergibt sich aus mehreren Faktoren. Zum einen müssen es Unternehmen mit einer dominierenden Position in ihren Märkten sein. Sie müssen eher auf immateriellen als materiellen Vermögenswerten aufgebaut sein. Das gibt ihnen Preismacht – auch wenn die Nachfrage mal zurückgeht. Zum zweiten bedeutet die Tatsache, dass ein Unternehmen vor allem über immaterielle Assets verfügt, dass es einen hohen Return on Operating Capital hat. Es muss nicht gleich sein Tafelsilber verscherbeln, wenn es operativ einmal nicht so gut läuft. Und schließlich generiert ein solches Unternehmen starke Cashflows. Das wiederum bedeutet, dass es einen Teil der Gewinne an die Aktionäre ausschütten kann und noch genügend übrighat, um zu wachsen – und zwar auch dann, wenn andere mit dem Rücken zu Wand stehen. Das ist das, was wir unter Resilienz verstehen.

Wie liegen Sie da im Vergleich zum Gesamtmarkt?

Vladimir Demine: Unsere Hauptkennzahl ist der Return on Operating Capital Employed oder ROOCE. Wieviel Ertrag erwirtschaftet ein Unternehmen mit den operativen Vermögenswerten, wie Gebäuden, Maschinen und Kapital. Der ROOCE unseres Fonds liegt derzeit bei rund 50%, verglichen mit dem MSCI World Index mit nur 16%. Kennzahl Nummer zwei ist die Bruttomarge, die die Preismacht misst. Hier liegt der Wert des Fonds heute etwa zweimal so hoch wie beim Index. Umgekehrt sind die Investitionsausgaben der Unternehmen im Fonds deutlich niedriger als im Markt. All dies zusammengenommen kann zu einer niedrigeren Netto-Verschuldung im Verhältnis zum operativen Gewinn führen. Weniger Leverage, mehr Resilienz.

Wie sieht Ihr Ausblick für die nächsten Monate aus?

Dirk Hoffmann-Becking: Einen solchen generellen Ausblick haben wir nicht. So arbeiten wir nicht. Unser Portfolio ändert sich nicht von Monat zu Monat. Wenn es hochkommt, schichten wir in einem Jahr etwa 20 Prozent des Portfolios um. Der Fonds soll Marktabschwüngen standhalten und langfristig wachsen. Das bedeutet für uns typischerweise drei Jahre oder mehr. Was im nächsten Monat passiert, beeinflusst unsere Investmententscheidungen nicht. Im ersten Quartal, als der Markt stark gefallen ist, haben wir keine radikalen Änderungen am Portfolio vorgenommen. 

Frau de Silva, Herr Hoffmann-Becking, Herr Demine, wir bedanken uns für das Gespräch.