William Blair: Was es braucht, um das Bankwesen zu transformieren

Er teilt seine Erkenntnisse über die Bedeutung von Einfachheit und Transparenz, betont die Kraft von Zielen, um andere zu inspirieren, und bietet eine einzigartige Perspektive auf die sich wandelnde Rolle eines CEOs in der schnelllebigen Welt von heute.

Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.

Können Sie uns etwas über Capitec und die Wachstumsgeschichte des Unternehmens erzählen?

Gerrie Fourie: Wir haben Capitec im Jahr 2000 gegründet, als wir eine große Lücke im Privatkundengeschäft erkannt haben. Damals war das Bankwesen zu komplex und unzugänglich. Wir haben uns den südafrikanischen Markt angesehen, insbesondere Menschen ohne finanzielle Bildung oder Kenntnisse, und gesagt: „Wir müssen das Bankwesen so einfach und transparent wie möglich gestalten.“

Dann fragten wir uns: „Wie können wir das erreichen?“ Wir kehrten zu den Grundlagen zurück – Erschwinglichkeit, Zugänglichkeit, Einfachheit und Service. Das wurde zum Fundament des Unternehmens.

In den ersten 12 Jahren ging es darum, unsere Marke zu etablieren, was Konsequenz erforderte und mit der Zeit Vertrauen schuf. Als wir das erreicht hatten, wurde uns klar, wie wichtig die Unternehmenskultur sein würde. Für uns bedeutete diese Kultur, kundenorientiert zu sein und unsere Versprechen zu halten.

Diese Denkweise prägte auch unsere Sichtweise auf Führung. Wenn man an Kleinunternehmer denkt (die sich ganz auf ihre Kunden konzentrieren, voller Energie sind, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen), dann ist das eigentlich die Rolle eines CEO. Wir glauben, dass jeder bei Capitec Verantwortung übernehmen, Rechenschaft ablegen, Entscheidungen treffen, Dinge hinterfragen und immer fragen sollte, was für unsere Kunden am besten ist.

Im Laufe der Zeit haben wir uns auch diversifiziert. Wir wussten, dass wir nicht nur eine Bank, sondern ein One-Stop-Shop werden mussten. Deshalb haben wir Mehrwertdienste wie Versicherungen und Business Banking eingeführt.

Bevor das digitale Banking weit verbreitet war, wie haben Sie damals darüber gedacht, Kunden zu erreichen?

Gerrie: Wenn man an das Jahr 2000 zurückdenkt, gab es noch kein digitales Banking. Wir wussten also von Anfang an, dass wir Bankfilialen brauchten, und unser Ansatz war es, in einem bestimmten Gebiet eine dominante Position einzunehmen. Als wir beispielsweise in Bela-Bela, einer Stadt in der Provinz Limpopo in Südafrika, starteten, eröffneten wir nicht nur eine Filiale, sondern gleich fünf. In Transkei, einer Region im Südosten Südafrikas, eröffneten wir 20 Filialen. Wir wollten sicherstellen, dass unsere Kunden uns überall sehen und erreichen konnten.

Wir haben auch die Regeln für die Öffnungszeiten geändert. Traditionelle Banken hatten von 9:00 bis 15:30 Uhr geöffnet, was für die meisten Menschen nicht funktionierte. Deshalb haben wir schnell auf 8:00 bis 19:00 Uhr umgestellt und an einigen Orten sogar bis 22:00 Uhr geöffnet.

Bis 2013 oder 2014 hatten wir unsere App eingeführt. Heute werden 95 % aller Transaktionen über die Capitec-App abgewickelt, wodurch unsere Filialen sich auf den Verkauf und eine intensivere Kundeninteraktion konzentrieren können.

Wir werden oft gefragt, warum wir im digitalen Zeitalter noch Filialen betreiben, aber da Filialen der Ort sind, an dem Beziehungen entstehen, sind sie für unseren Erfolg von entscheidender Bedeutung.

Wie haben Sie herausgefunden, was die Kunden wollten? Verlassen Sie sich auf Ihren Instinkt oder arbeiten Sie rückwärts von den Schwachstellen aus?

Gerrie: Rückwärts zu arbeiten ist entscheidend. Genauso wichtig ist es jedoch, Zeit auf dem Markt und in unseren Filialen mit unseren Beratern und Kunden zu verbringen.

In den ersten 12 Jahren bin ich jede Woche gereist, nur um den Ablauf, die Bedürfnisse und die Schwachstellen zu verstehen. Das ist auch heute noch unser Ansatz. Wir betrachten verschiedene Segmente und Kundengruppen und versuchen zu verstehen, was sie brauchen.

Was uns am meisten geholfen hat, ist unser Streben nach Einfachheit und Transparenz. Ich fordere unsere Teams immer heraus und sage: „Wenn ihr ein Produkt auf den Markt bringt, muss es mindestens 20 % besser sein als die Konkurrenz.“ Sonst ist es zu schwer zu verkaufen.

Und wenn man sich die sechs Ps des Marketings ansieht – Produkt, Preis, Positionierung, Promotion, Platzierung und Personal –, dann wollen wir 20 bis 25 % besser sein als die Konkurrenz, was uns zwingt, anders zu denken und bei der Produktgestaltung innovativ zu sein.

Rückwärts zu arbeiten ist entscheidend. Aber genauso wichtig ist es, Zeit auf dem Markt und in unseren Filialen mit unseren Beratern und Kunden zu verbringen.

Wie vermeiden Sie die Selbstzufriedenheit, die oft mit Wachstum und Rentabilität einhergeht?

Gerrie: Wir betrachten uns ständig von außen. In den ersten Jahren habe ich ein Team von 10 bis 15 jungen Leuten zusammengestellt und sie gefragt: „Wenn ihr ein Konkurrent wärt, der uns verdrängen will, was würdet ihr tun?“ Das hat uns gezwungen, alles in Frage zu stellen, von unserer Budgetierung und Preisgestaltung bis hin zu unseren Produkten.

Ich habe viele Unternehmen gesehen, die sich mit guten Gewinnen zufrieden gegeben haben und dann von Konkurrenten unterboten wurden. Deshalb stellen wir uns selbst die schwierigen Fragen: Sind wir fair zu unseren Kunden? Sind wir fair zu uns selbst? Müssen wir Prozesse oder Funktionen reduzieren, um unseren Kunden einen besseren Service bieten zu können?

Disruption bedeutet für mich, nicht darauf zu warten, dass jemand anderes es tut, sondern sicherzustellen, dass wir immer den besten Weg für unsere Kunden finden.

Es scheint, als würde es immer schwieriger werden, sich selbst zu disruptieren. Wie bleiben Sie nach 15 oder 20 Jahren noch hungrig?

Gerrie: Man muss diese Denkweise der Disruption beibehalten. Letztes Jahr haben wir bei unserer Budgetplanung 34 verschiedene Gebühren festgestellt. Also haben wir sie auf fünf reduziert: 1, 2, 3, 6 und 10. Das hat uns ein paar hundert Millionen südafrikanische Rand gekostet, aber es war die richtige Entscheidung, weil es unsere Grundsätze der Einfachheit und des Besten für unsere Kunden bekräftigt hat.

Wie definieren Sie Risiko für Ihr Unternehmen?

Gerrie: Im Bankwesen liegt die größte Herausforderung oft auf der operativen Seite, nämlich sicherzustellen, dass die IT-Systeme robust, stabil und zuverlässig sind. Ich habe gelernt, dass man Probleme mit Altlasten schafft, wenn man seine Systeme nicht alle vier oder fünf Jahre aktualisiert. Und irgendwann bricht das System zusammen.

Dann gibt es noch das Kreditrisiko, das komplexer ist. Man muss sich die Wirtschaft ansehen, welche Branchen gut laufen, und dann auf der Grundlage dieser Informationen Entscheidungen treffen.

Entscheidend ist jedoch, dass man bei den Kunden ansetzt und nicht beim Risiko. Sobald man beim Risiko ansetzt, ist man schon auf dem falschen Weg.

Hat sich Ihre Herangehensweise an Entscheidungen im Laufe der Zeit verändert?

Gerrie: Als ich ein jüngerer CEO war, war ich weniger sicher und habe mich öfter selbst hinterfragt. Aber mit der Erfahrung habe ich gelernt, dass es besser ist, schnell zu entscheiden, voranzukommen und bei Bedarf Korrekturen vorzunehmen.

Eine Sache, die ich nicht mag, sind Ausschüsse, weil sie es den Leuten ermöglichen, sich vor Entscheidungen zu verstecken. Bei Capitec müssen die Geschäftsinhaber Entscheidungen treffen. Wenn eine falsche Entscheidung getroffen wurde, ist das in Ordnung, aber wichtig ist, dass die Entscheidung dem Unternehmen dient und nicht nur einer einzelnen Person oder Abteilung.

Diese Kultur der Eigenverantwortung ist unerlässlich, da ich nicht jede Entscheidung in der Bank treffen kann. Große Unternehmen bauen oft mehrere Ebenen von Ausschüssen und Delegationen auf, aber wir haben es schlank gehalten, mit nur acht Ebenen zwischen mir und unseren Beratern. So bleiben Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung im gesamten Unternehmen erhalten.

Fühlen Sie sich heute entschlossener als vor fünf Jahren?

Gerrie: Früher habe ich viel Zeit mit Details verbracht, aber heute verlasse ich mich darauf, dass andere sich um diese Details kümmern.

Für mich ist das Hinterfragen entscheidend. Dabei geht es nicht darum, die Person in Frage zu stellen, sondern das Thema selbst. Nur so gelangt man zu den richtigen Antworten.

Es geht nicht darum, die Person in Frage zu stellen, sondern das Thema selbst.

Wie sind Sie als CEO vorgegangen, um Talente zu identifizieren, zu fördern und zu belohnen?

Gerrie: Am Anfang steht die Auswahl der richtigen Mitarbeiter, die Sicherstellung der kulturellen Passung, die Definition der richtigen Führungsqualitäten und die Anpassung der Vergütung. Wir haben beispielsweise neun spezifische Führungsqualitäten definiert, die wir auf jeder Ebene suchen. Wir verwenden sogar psychometrische Tests für die Besetzung von Führungs- und Nachwuchsposten, um sicherzustellen, dass die Kandidaten kulturell zu uns passen und die richtigen Eigenschaften mitbringen.

Führung wird meiner Meinung nach oft zu kompliziert dargestellt. Für mich kommt es auf das „Warum” an. Wenn jemand versteht, warum er etwas tut – den Zweck, den Nutzen für die Kunden, das erwartete Ergebnis –, wird er Leistung bringen. Meine Aufgabe ist es, dieses „Warum” klar zu kommunizieren, damit jeder weiß, wohin die Reise geht und warum sie wichtig ist. Sobald das feststeht, ergeben sich Motivation und Richtung ganz von selbst.

Wann haben Sie begonnen, psychometrische Tests einzusetzen, und wie hat sich das entwickelt?

Gerrie: Wir haben mit psychometrischen Tests auf Beraterebene begonnen, als wir Capitec gegründet haben. Von Anfang an waren wir bei den Vorstellungsgesprächen sehr streng. Und in den letzten 10 Jahren haben sich psychometrische Tests im gesamten Unternehmen verbreitet.

Es ist schwierig, allein anhand eines Vorstellungsgesprächs zu beurteilen, wie gut jemand zu unseren Führungsqualitäten oder unserer Kultur passt, und ich würde sagen, dass ich den Tests am Anfang zu etwa 60 % vertraut habe. Aber jetzt verlasse ich mich zu 100 % auf sie.

Und es geht nicht nur darum, die Tests um ihrer selbst willen durchzuführen. Sie sind speziell darauf ausgelegt, die Eigenschaften zu messen, die uns wichtig sind.

Besteht dabei nicht die Gefahr, dass alle gleich werden?

Gerrie: Nein, denn wir suchen auch nach Menschen, die anders sind. Wichtig ist, dass sie unsere Führungsqualitäten und unsere Unternehmenskultur verstehen und dass sie die gleichen Grundwerte teilen. Wenn das gegeben ist, wird es viel einfacher, sie zu führen.

• Wenn Sie sich die erfolgreichsten Kollegen ansehen, mit denen Sie zusammengearbeitet haben, was sind dann die gemeinsamen Merkmale?

Gerrie: Wenn man sich unser Führungsteam ansieht, haben alle unterschiedliche Persönlichkeiten, unterschiedliche Hintergründe und unterschiedliche Herangehensweisen. Aber sie alle vertreten dieselbe Kultur: Der Kunde steht an erster Stelle. Sie sind begeistert von der Marke und davon, etwas zu bewegen.

Die Welt dreht sich immer schneller, die Kommunikation erfolgt in Echtzeit und der Druck ist höher.

Wie gehen Sie mit schwierigen Entscheidungen in Bezug auf Mitarbeiter um, die möglicherweise nicht mehr zum Unternehmen passen?

Gerrie: Ich erinnere mich an eine Microsoft-Konferenz mit etwa 15 CEOs, bei der es um Mitarbeiter ging. Charlie Munger stellte eine Frage, die mir im Gedächtnis geblieben ist: „Was macht man mit einem loyalen Mitarbeiter, der seit 15 oder 20 Jahren im Unternehmen ist, aber nicht mehr zum Unternehmen passt?“

Es herrschte Totenstille – niemand konnte die Frage beantworten.

Bei Capitec haben wir daher eine bewusste Entscheidung getroffen: In solchen Fällen muss man entschlossen handeln. Man kümmert sich um diese Mitarbeiter, bietet ihnen ein angemessenes Abfindungspaket an, aber man trennt sich von ihnen.

Ich habe auch gelernt, dass man offen und direkt mit der Leistung umgehen muss. Oft ist es nicht ein einziges Problem, sondern 5 oder 10 kleine Probleme, die sich zu einem großen Problem summieren. Robuste, ehrliche Gespräche über die Leistung sind ein wichtiger Teil des Managements, und wir fördern dies aktiv.

Glauben Sie, dass es heute schwieriger ist, CEO zu sein, als damals, als Sie 2014 CEO wurden?

Gerrie: In den letzten fünf Jahren mussten wir uns mit COVID-19, dem Russland-Ukraine-Konflikt und den politischen Veränderungen unter der Trump-Regierung auseinandersetzen. Die Welt dreht sich schneller, die Kommunikation erfolgt in Echtzeit und der Druck ist höher. Es ist schwieriger, ja, aber das ist einfach das Tempo der heutigen Welt.