avescos Governance Analyse – die übrigen fünf Schlüsselbefunde

avescos Governance Analyse – die übrigen fünf Schlüsselbefunde

Im heutigen Teil 3 der Reihe erklären wir Ihnen ein weiteres Mal, welche Befunde uns innerhalb der Governance Analyse besonders wichtig sind und stellen Ihnen die übrigen fünf unserer Liste im Detail vor.

Im ersten Teil unserer Artikelreihe „Governance einfach erklärt“ haben wir kurz umrissen, wie sich das Verständnis von Governance im Laufe der Zeit entwickelt hat. Außerdem erfahren Sie, welche Definition von Governance avesco nutzt. Last but not least gibt der Beitrag einen ersten Überblick darüber, welche Bereiche avesco bei der Governance Analyse im Detail betrachtet.

Den vollständigen Blog-Beitrag können Sie lesen auf unserem Blog: „Governance einfach erklärt: die Governance Analyse bei avesco“.

Im zweiten Teil der Reihe ging es dann um die ersten vier Schlüsselbefunde in aller Tiefe: „avescos Governance Analyse – die ersten vier Schlüsselbefunde im Detail“.

avescos Governance Analyse – relevante Befunde für die Bewertung

In diesem Artikel, dem dritten Teil unserer Artikelreihe „Governance einfach erklärt“, steigen wir ein weiteres Mal tiefer ein in die Bereiche, die avesco bei der Governance Analyse im Detail betrachtet. Was erwartet Sie? Sie lernen die Befunde im Einzelnen kennen, die in die Bewertung der Unternehmen einfließen, die für das Portfolio des avesco Sustainable Hidden Champions Equity Fonds analysiert werden. Im Folgenden erläutern wir Ihnen die übrigen fünf Befunde im Rahmen unserer Governance Analyse:

5. Unternehmensinstrumente – Womit?

Mit welchen Maßnahmen und Mitteln werden die Unternehmens- und Nachhaltigkeitsstrategie operationalisiert? Vor dem Hintergrund dieser Frage betrachten wir, ob eine Ergebnismessung zur Erreichung der messbaren Ziele auf allen Ebenen der Tripple-Bottom-Line erfolgt. Außerdem schauen wir, ob die Berichterstattung darüber transparent ist (z. B. Konzernberichte, Quartalsberichte, NH-Berichte, Corporate Governance Bericht, etc.). Zudem bewerten wir, ob Unternehmen wirksame Kontroll- und Prüfverfahren aufweisen und die Zuständigkeiten in der Compliance geregelt haben.

Wir betrachten unter anderem, wonach sich die Unternehmenssteuerung richtet (kurzfristige Finanzkennzahlen vs. langfristiger Unternehmenserfolg) und welche Rolle nicht-finanzielle Kennzahlen spielen. Wir prüfen, ob es einen Code of Ethics / Code of Conduct gibt oder dem DCGK (Deutscher Corporate Governance Kodex) / ÖCGK (Österreichischer Corporate Governance Kodex) o. ä. entsprochen wird. Weiterhin stellen wir die Frage, wie das Compliance-Programm sowie die Reporting- und Auditing-Systeme aufgebaut sind. Zusätzlich bewerten wir, wie offen und zeitnah das Unternehmen kommuniziert.

Eine Abwertung nehmen wir unter anderem vor, wenn kein Corporate Governance Kodex oder Code of Conduct vorliegt oder erhebliche, nicht nachvollziehbare Abweichungen beim DCGK oder ÖCGK o. ä. bestehen. Auch ein fehlendes oder mangelndes Reporting zu Nachhaltigkeitsaspekten führt zu einer Abwertung (kein NH-Bericht, kein CDP-Reporting, Berichterstattung nur auf AG-Ebene, Ergebnismessung unvollständig). Wir werten ein Unternehmen ebenfalls ab, wenn sich die Unternehmenssteuerung nach kurzfristigen Finanzkennzahlen bzw. nicht umfassend nach langfristigen (Nachhaltigkeits-)Kennzahlen richtet. Zudem betrachten wir es als kritisch, wenn Ziele vor allem qualitativer und schwer messbarer Art sind.

6. Unternehmenskultur, Verhalten und externe Kommunikation (Business conduct) – Wie?

In diesem Befund betrachten wir, wie das Unternehmen mit seinen Stakeholder:innen im Austausch steht und diese berücksichtigt – etwa in der Wesentlichkeitsanalyse. Wir prüfen auch Beschwerdemöglichkeiten wie eine Ethics- oder Whistleblower-Hotline.

Darüber hinaus untersuchen wir, ob es Gesetzesverstöße und bezahlte Strafen, Fälle von Korruption und Bestechung gab und ob Maßnahmen, Trainings und Prozesse gegen Bestechung und Korruption vorhanden sind, um zu einem verantwortungsvollen Business Conduct beizutragen. Außerdem schauen wir auf die Funktionen von Mitgliedern, Verflechtungen, „Klüngeleien“ oder Fälle, dass Mandatsträger:innen zusätzlich in der Wertschöpfungskette des Unternehmens beteiligt sind. Wir prüfen weiterhin die Aufklärung über Aktionärsrechte, die rechtzeitige jährliche Einladung zur Hauptversammlung, den korrekten Ablauf der Hauptversammlung inkl. Beschlüsse und Stimmrechtsausübungen.

Wir werten ein Unternehmen in der Analyse ab, wenn Stakeholder:innen nicht umfassend berücksichtigt werden sowie bei Vorfällen oder Verdacht auf Bestechung, Korruption, Geldwäsche oder unethischem Wettbewerbsverhalten. Interessenskonflikte von Mandatsträger:innen betrachten wir ebenfalls kritisch. Eine fehlende Beschwerdemöglichkeit führt ebenfalls zur Abwertung.

Positiv hingegen bewerten wir, wenn ein hohes Top-Level Commitment im Bereich Nachhaltigkeit vorliegt und das Unternehmen damit als Vorzeigebeispiel und Vorbild in seiner Branche agiert. Eine förderliche Unternehmenskultur kann hier ebenfalls positiv bewertet werden.

7. Anreizsysteme – Einflussfaktor

Welche Anreizsysteme gibt es für den Vorstand und Aufsichtsrat sowie mitunter weitere Managementebenen? Im Mittelpunkt steht die Frage, inwiefern Nachhaltigkeitsaspekte vergütungsrelevant sind.

Hierzu analysieren wir die Vergütungsstruktur an sich und ihre Verhältnismäßigkeit. Dadurch können wir das Verhältnis von fester und variabler sowie kurz- und langfristiger Vergütung betrachten, aber auch Deckelungen. Wir bewerten, nach welchen Kennzahlen die Vergütung erfolgt und welche Rolle Nachhaltigkeitsziele hierbei spielen.

Negativ bewerten wir, wenn Nachhaltigkeitsaspekte keine Vergütungsrelevanz haben, wenn die variablen die festen bzw. die kurzfristigen die langfristigen Anteile maßgeblich übersteigen oder keine angemessene Deckelung der Vergütung eingerichtet wurde. Zu beachten ist ebenfalls, dass aktiengebundene Vergütungsoptionen sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringen.

Positiv bewerten wir hingegen nach derzeitigem Stand, wenn ESG-Aspekte circa 20 % der Vergütung bestimmen.

8. Eigentümerstruktur – Einflussfaktor

Innerhalb dieses Befundes beleuchten wir die Eigentümerstruktur von Unternehmen genauer. Warum? Shareholder:innen haben einen erheblichen Einfluss auf die Struktur und Prozesse des Unternehmens, weshalb eine kritische Betrachtung notwendig ist. Leitende Fragen für uns sind: Wer sind die größten Aktionär:innen? Wie hoch ist der Streubesitz? Ist unter Umständen eine Stiftung involviert? Handelt es sich um ein Familienunternehmen?

Wir berücksichtigen zudem das Commitment der Eigentümer:innen hinsichtlich des Krisenmanagements, Dividendenverzichts oder auch der Kapitalbereitstellung.

Mangelndes Commitment der Eigentümer:innen, aber auch Kontroversen um einflussreiche Aktionär:innen oder eine kontroverse Dividendenpolitik kann von uns in der Analyse negativ bewertet werden. Ein geringer Streubesitz wird in manchen Fällen von uns ebenfalls kritisch gesehen.

Als positiv kann in die Bewertung eingehen, wenn beispielsweise eine Stiftung als Eigentümer involviert ist, welche durch ihr Statut eine sinnvolle Mittelverwendung garantiert.

9. Political CSR – Systems Thinking

Vorab: Was genau verbirgt sich hinter der Political CSR (Corporate Social Responsibility)? Betrachtet wird das erweiterte Verständnis der Governance und der Beitrag von Unternehmen zur globalen Gesetzgebung bzw. Regulation sowie der Bereitstellung öffentlicher Güter (Scherer / Palazzo 2011). Es geht also weniger um die unternehmensinterne Governance, sondern eher um die Rolle, welche Unternehmen im globalen Kontext einnehmen können, insbesondere dort, wo die Staaten versagen oder deren Aktivitäten nicht ausreichen, um die globalen Herausforderungen zu adressieren. Hierdurch können maßgebliche Potenziale von Unternehmen genutzt werden.

Vor diesem Hintergrund schauen wir, inwiefern Unternehmen in Multi-Stakeholder-Initiativen (MSIs), Branchenverbänden oder anderen Kooperationen auf nationaler und internationaler Ebene aktiv sind. Außerdem berücksichtigen wir die Ratifizierung und den Beitrag zum UN Global Compact, den OECD-Guidelines sowie Sustainable Development Goals (SDGs). Politische Einflussnahme und mögliches Lobbying beleuchten wir jedoch auch kritisch auf mögliche negative Auswirkungen hin. Zudem prüfen wir die Transparenz über Lobbying-Ausgaben sowie -prozesse.

Ein außerordentliches Engagement in MSIs, welches zur Verringerung gesellschaftlicher und ökologischer Probleme beiträgt, kann sich in unseren Augen positiv in der Bewertung auswirken. Auch vorbildliche Selbstregulierung, etwa hinsichtlich der Lieferkette, kann hier bewertet werden.

Vor allem Kontroversen in der politischen Einflussnahme, dem Lobbying oder anderen Partnerschaften können von uns negativ bewertet werden. Ebenso wird ein mangelnder Einfluss zu den SDGs, die fehlende Anerkennung des UN Global Compacts oder der OECD-Guidelines hier von uns moniert. Wir beachten in der Governance Analyse zudem Verstöße gegen den UN Global Compact sowie die OECD-Guidelines, diese führen im Rahmen unserer Ausschlusskriterien ohnehin zum Ausschluss eines Unternehmens.

Fazit

avescos umfassende Analyse der Unternehmensführung präsentiert ein detailliertes Instrumentarium zur Beurteilung von Unternehmen hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeits- und Governance-Praktiken. Im dritten Teil unserer Artikelserie „Governance einfach erklärt“ haben wir die restlichen fünf Schlüsselbefunde dieser Analyse untersucht und ihre Auswirkungen auf die Unternehmensbewertung erläutert.

In ihrer Gesamtheit verdeutlicht unsere Governance Analyse, wie wichtig es ist, Nachhaltigkeits- und Governance-Aspekte bei der Beurteilung von Unternehmen zu berücksichtigen. Unternehmen, die in diesen Bereichen herausragen, erfahren positive Bewertungen und werden als nachhaltig sowie verantwortungsbewusst wahrgenommen, während Schwächen zu Abwertungen führen können. Dies unterstreicht die Bedeutung dieser Faktoren für Investor:innen und Stakeholder:innen bei der Evaluierung von Unternehmen.

Quellen

• Scherer, A. G., & Palazzo, G. (2011). The new political role of business in a globalized world: A review of a new perspective on CSR and its implications for the firm, governance, and democracy. Journal of management studies, 48(4), 899-931.

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Die nachhaltigsten Hidden Champions in Europa sind Bestandteil des avesco Sustainable Hidden Champions Equity Fonds.

WKN: A12BKF (I-Tranche) | A1J9FJ (R-Tranche) | A2QJLC (C-Tranche) | A3DCAR (A-Tranche)

Kontakt: Elisabeth Schaper (Marketing) | +49 30 288767-14 | Elisabeth.Schaper@avesco.de

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