Morgan Stanley IM: Inwiefern eine Innovationskultur dauerhafte Vorteile fördert

Führungskräfte, die ein innovatives Umfeld fördern, integrieren Kreativität, kontinuierliche Verbesserung und kalkulierte Risikobereitschaft in die tägliche Arbeit. Das International Equity Team erklärt, warum es eine Innovationskultur innerhalb der erstklassigen Unternehmen schätzt, in die es investiert.

„Es gibt keinen einheitlichen Ansatz für die Integration von Innovation in die Unternehmenskultur, aber es gibt Gemeinsamkeiten.“

Stabilität jeglicher Art ist heutzutage selten, und auch die Ertragsstabilität wird immer seltener. Einige Unternehmen schaffen es jedoch, dies zu erreichen: nicht, indem sie stillstehen, sondern indem sie eine Innovationskultur strategisch integrieren. Unabhängig davon, ob diese Kultur, die wir in „Winning with Sustained Innovation“ untersuchen, zunehmend Innovationen fördert oder die transformative Ideengenerierung: Innovation ist entscheidend für Unternehmen, die hohe Renditen aus immateriellen Vermögenswerten erzielen, da ihre Wertschöpfung grundsätzlich auf Ideen, Differenzierung und Skalierbarkeit basiert – nicht auf physischem Kapital.

Angesichts unserer Präferenz für immaterielle Vermögenswerte (wie Marken, Netzwerkeffekte, Daten, Software oder Humankapital) ist der Kern unserer Anlageanalyse die anhaltende Relevanz dieser immateriellen Vermögenswerte und ihre Fähigkeit, langfristig eine überlegene Kapitalvermehrung zu fördern. Innovation schützt den bestehenden Wettbewerbsvorteil, unterstützt die Produktentwicklung und Serviceverbesserung und ermöglicht die Schaffung brandneuer Wertquellen. Führungskräfte, die erfolgreich ein innovatives Umfeld fördern, integrieren Kreativität, Neugier, kontinuierliche Verbesserung und kalkulierte Risikobereitschaft in die tägliche Arbeit. Solche Kulturen tendieren auch dazu, Top-Talente anzuziehen, was einen positiven Zyklus schafft. 

Innovation und Technologie gehen Hand in Hand. Die Technologie selbst kann Veränderungen und Umbrüche anregen. Aber nicht bei allen technologischen Innovationen geht es darum, „sich schnell weiterzuentwickeln und Dinge zu zerstören“.¹. Microsofts kultureller Wendepunkt in Richtung Offenheit und Zusammenarbeit wurde von CEO Satya Nadella in seinem Buch Hit Refresh – eine Metapher für Neuerfindung – beschrieben. Der Ansatz von Nadella legt den Fokus auf Empathie (die Kunden wirklich kennen), Inklusion (kognitive Vielfalt nutzen, um neue Ideen anzuregen) und kontinuierliches Lernen (Wachstumsmentalität). Nadella hat Microsoft von einem Technologienachzügler zu einem Tech-Riesen etabliert und sich dabei auf wichtige langfristige Wachstumstreiber wie Azure, Kollaborationstools (Microsoft Teams) und in jüngster Zeit auf generative künstliche Intelligenz (GenAI) konzentriert. Diese Transformation hat Microsoft dabei geholfen, die Umsätze um 182 % und die Gewinne um 287 % innerhalb Nadellas erstem Jahrzehnt als CEO zu steigern.²

Die Innovationsreise von Oracle spiegelt ebenfalls einen kühnen kulturellen Wandel wider, was in diesem Fall der Kombination aus Larry Ellisons³ dominierendem Führungsstil mit agileren und kollaborativeren Praktiken zu verdanken war. Schnelle Entscheidungsfindung und Risikobereitschaft sind ideal für disruptive Veränderungen, wie z. B. die Verlagerung von traditionellen Rechenzentren auf Cloud-Computing, während ein Meritokratie-Ethos den internen Wettbewerb stützt, Top-Talente belohnt und Innovationen fördert. Ohne ein wettbewerbsfähiges Cloud-Angebot verlor Oracle in den 2010er-Jahren Kunden an AWS (Amazon Web Services) und Microsoft Azure, was die erste Iteration von OCI (Oracle Cloud Infrastructure) veranlasste – ein weitesgehend unauffälliger Zwischenstopp. Durch kontinuierliche Wiederanlagen und Feinabstimmung hat Oracle in letzter Zeit die Lücke zu führenden Hyperscalern geschlossen und verfügt nun über ein wettbewerbsfähiges Cloud-Angebot, das von der Umstellung des bestehenden Kundenstamms auf die ERP-Cloud (Enterprise Resource Planning) profitieren dürfte, in Kombination mit neuen Gewinnen in einem Spezialmarkt für private und staatliche Clouds (Kunden mit strengem Datenschutz-, Sicherheits- oder regulatorischen Anforderungen bevorzugen oft tatsächlich ein Cloud-Angebot, das bewusst darauf ausgelegt ist, in kleinerem Maßstab zu arbeiten). Der Kulturwandel von Oracle führte dazu, dass die OCI-Einnahmen auf 12 Mrd. US-Dollar pro Jahr (von unter 200 Mio. US-Dollar Ende 2016 bei der Einführung) mit einer zusammengesetzt jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 57 % stiegen. Das half dem Unternehmen, einen wichtigen jährlichen Vertrag mit OpenAI über die Stromversorgung von Rechenzentren in Höhe von 30 Mrd. US-Dollar abzuschließen.⁴

Der japanische Berater für Automatisierungslösungen Keyence hat ein Innovationsethos aufgebaut, das auf Autonomie, direkten Kundeneinblicken und einem integrierten Verkaufsentwicklungsmodell basiert, was durch schlanke Betriebsabläufe und kontinuierliches Lernen unterstützt wird. Die Mitarbeitenden arbeiten mit einem hohen Maß an Autonomie, die nicht von starren Plänen, sondern von einer Denkweise mit gemeinsamen Werten geleitet wird, die die Schaffung von täglichem Wert für die Kunden priorisiert. Keyence bringt tiefgreifende Kundeneinbindung in seine Produktentwicklung: 70 % der neuen Produkte sind weltweit oder branchenweit die ersten ihrer Art und basieren auf Erkenntnissen, die direkt von Kunden gewonnen wurden. Dieser Fokus auf kontinuierliche Innovation hat es Keyence ermöglicht, die Umsätze in den letzten zwei Jahrzehnten mit einer durchschnittlichen Rate von ca. 10 % pro Jahr organisch zu steigern, wobei in dieser Zeit ein zunehmender Beitrag von ausländischen Märkten erzielt wurde.⁵ 

Innovative Kulturen sind nicht auf Technologieunternehmen beschränkt; wir finden sie in vielen Sektoren und Branchen. Der Analyse- und Informationsanbieter RELX im Industriesektor hat seine Wurzeln beispielsweise im Verlagssektor. RELX hat sein Geschäft neu belebt, indem es Innovation ins Zentrum gestellt hat – durch den Einsatz datengetriebener Technologien, bereichsübergreifender Zusammenarbeit und dem Engagement für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Das Unternehmen digitalisierte seine Verlagsaktiva und integrierte die Automatisierung, wobei es sich von einfachen rechtlichen Referenztools zu fortschrittlichen Plattformen entwickelte, die in der Lage sind, rechtliche Dokumente zu erstellen. Durch die Vorreiterrolle beim Einsatz von GenAI, die mit umfangreichen proprietären Datensätzen trainiert wurde, war RELX in der Lage, KI-gestützte, wertschöpfende Dienstleistungen für die Risiko- und Rechtsbranche anzubieten. Diese strategische Transformation transformierte RELX von einem Content-Anbieter zu einer Entscheidungsplattform, was zu Margen von fast 35 %, hohen Retentionsraten (92-95 %) und einem stetigen Gewinnwachstum (5-9 %) selbst unter schwierigen Marktbedingungen führte.⁶

Die inklusive, vernetzte Organisation von Credit Bureau Experian, interne Hackathons, das Innovationslabor, agile Methoden und der Fokus auf gesellschaftliche Wirkung sorgen dafür, dass Innovation kontinuierlich, kooperativ und auf echten Kundenbedürfnissen basiert. Im Verbrauchersegment hat dies zu dem einzigartigen „Experian-Boost“ geführt, der es Kunden ermöglicht, ihre Kreditwürdigkeit zu verbessern, indem sie ihre Bankdaten anhängen, und trotz der Komplexität der staatlichen Regulierung wurde ein US-Autoversicherungsmarkt errichtet. Das Unternehmen hat es geschafft, sich im Geschäftsbereich vom Kerngeschäft Finanzdienstleistungen zu diversifizieren, insbesondere in den Bereichen Gesundheitswesen und Automobil. Es bietet Ascend an, eine integrierte Entscheidungsplattform für Banken, die Kreditvergabe, Marketing und Betrugsbekämpfung vereint. Dieser Fokus auf Innovation hat dazu beigetragen, ein beschleunigtes organisches Wachstum zu erzielen, das trotz der trägen Kreditmärkte in den letzten vier Jahren im Durchschnitt 8 % betrug.⁷ 

Es gibt keinen einheitlichen Ansatz für die Integration von Innovation in die Unternehmenskultur, aber unsere Untersuchungen zeigen, dass es Gemeinsamkeiten gibt. Innovative Kulturen setzen langfristig auf Talente, Technologie und geistiges Eigentum, was zu dauerhaften Vorteilen führt. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass innerhalb der Kultur Scheitern erlaubt ist, um davon zu lernen und bessere Ideen hervorzubringen. 

Unserer Ansicht nach hilft ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse, das durch starke Beziehungen gefördert wird, dabei, Ideen zu entwickeln, die sowohl die Kundenergebnisse verbessern als auch den kommerziellen Erfolg steigern. Investitionen in Tools und Schulungen und das Verringern von Bürokratie verbessern die Effizienz und das Mitarbeiterengagement. Letztlich ist die Zusammenarbeit über vielfältige Perspektiven hinweg – globales statt isoliertes Teilen von Ideen, kognitive Vielfalt in Teams und Inklusivität – die Grundlage für neues Denken und große Ideen.

Eine Innovationskultur kann viele der Anlagekriterien unterstützen, die wir schätzen – wiederkehrende und diversifizierte Erträge, Margenbeständigkeit, höhere Renditen auf das eingesetzte Betriebskapital – und könnte sogar selbst als Wettbewerbsvorteil betrachtet werden, ein immaterieller Vermögenswert, der im Laufe der Zeit zunehmend an Wert gewinnt. Unternehmen, die nicht innovieren, verpassen nicht nur Wachstumschancen, sondern riskieren einen existenziellen Niedergang. Innovation ist nicht nur ein Wachstumstreiber, sondern einer der strategischen Grundpfeiler für langfristige finanzielle Qualität.

¹ Ein internes Motto, das bis 2014 von Facebook verwendet wurde: „Move Fast and Break things“, Buch von Jonathan Taplin, 2017. 

² Quelle: Microsoft-Unternehmensbericht; FactSet; Analyse des International Equity Teams. 

³ Ehemals CEO, jetzt Chairman und CTO 

⁴ Quelle: Oracle-Unternehmensbericht; FactSet; Analyse des International Equity Teams 

⁵ Quelle: Keyence-Unternehmensbericht; FactSet; Analyse des International Equity Teams 

⁶ Quelle: RELX-Unternehmensbericht; FactSet; Analyse des International Equity Teams 

⁷ Quelle: Experian-Unternehmensbericht; FactSet; Analyse des International Equity Teams

Risikoüberlegungen 

Es besteht keine Garantie, dass ein Portfolio sein Anlageziel erreichen wird. Portfolios sind Marktrisiken ausgesetzt, d.h. es besteht die Möglichkeit, dass der Marktwert der Wertpapiere im Portfolio zurückgeht. Marktwerte können sich täglich ändern aufgrund wirtschaftlicher und anderer Ereignisse (z.B. Naturkatastrophen, Gesundheitskrisen, Terrorismus, Konflikte und soziale Unruhen), welche sich auf Märkte, Länder, Unternehmen oder Regierungen auswirken. Der Zeitpunkt, die Dauer und mögliche negative Auswirkungen (z.B. Portfolio-Liquidität) von Ereignissen lassen sich nur schwer vorhersehen. Anleger können deshalb durch die Anlage in dieser Strategie Verluste verzeichnen. Anleger sollten beachten, dass diese Strategie bestimmten zusätzlichen Risiken ausgesetzt sein kann. Veränderungen der globalen Konjunktur, der Verbraucherausgaben, des Wettbewerbs, der demografischen Entwicklung, der Verbraucherpräferenzen, der gesetzlichen Regelungen und der Wirtschaftsbedingungen können sich auf global operierende Unternehmen negativ auswirken und die Strategie stärker belasten als bei einer Investition der Strategie in eine größere Vielfalt von Unternehmen. Aktienkurse reagieren im Allgemeinen auch auf unternehmensspezifische Aktivitäten. Anlagen in ausländischen Märkten sind mit besonderen Risiken verbunden. Dazu zählen politische und wirtschaftliche Risiken sowie Währungs- und Marktrisiken. Die Aktien von Small- und Mid-Cap-Unternehmen weisen besondere Risiken wie begrenzte Produktlinien, Märkte und Finanzressourcen auf. Darüber hinaus sind sie einer stärkeren Marktvolatilität ausgesetzt als die Wertpapiere größerer, etablierter Unternehmen. Die Risiken einer Anlage in Schwellenländern übersteigen jene Risiken, die mit Investitionen in ausländischen Industrieländern einhergehen. Finanzderivate können Verluste unverhältnismäßig stark steigern und erhebliche Auswirkungen auf die Performance haben. Sie unterliegen möglicherweise auch Kontrahenten-, Liquiditäts-, Bewertungs-, Korrelations- und Marktrisiken. Illiquide Wertpapiere sind möglicherweise schwieriger zu verkaufen und zu bewerten als börsengehandelte Wertpapiere (Liquiditätsrisiko). Nicht diversifizierte Portfolios investieren oft in eine kleinere Zahl von Emittenten. Aus diesem Grund können Veränderungen der finanziellen Situation und des Marktwerts einzelner Emittenten zu einer höheren Volatilität führen. ESG-Strategien, die Impact-Investing- und/oder ESG-Faktoren berücksichtigen, können dazu führen, dass die relative Anlageperformance von anderen Strategien oder breiten Vergleichsindizes abweicht. Dies hängt davon ab, ob der Markt solche Sektoren oder Anlagen aktuell bevorzugt. Daher ist nicht gewährleistet, dass ESG-Strategien zu einer besseren Anlageperformance führen werden.